0 引言

习近平总书记强调，科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力。地勘队伍是国内实现找矿突破的主力军，建设好地勘队伍才能完成党的二十大报告中“提升战略性资源供应保障能力” 的目标，才能在新一轮的找矿突破战略行动中保障国内重要矿产资源增储上产。关于地勘队伍的研究，主要集中在以下几个方面：队伍建设方面有地勘队伍的管理体制（李东海，2020）、干部队伍建设 （李文雅，2021）、人力资源战略（孙茹和李中原， 2019）；人才培养方面有地矿人才培养模式（黄喜刚和骆春玲，2020）、技术与人才融合激励机制（赖维成等，2021）等；服务领域方面主要有地勘队伍如何实现找矿突破（王春芳等，2023）、保障粮食安全（王寿成等，2023）、服务于地质灾害防治（邱锦安等， 2022）等；产业发展方面有地勘队伍如何支撑建设现代化产业体系（薛辉等，2023）和地方经济社会发展（姜杉钰和王峰，2022）、在新的市场环境中如何发展（郭万里等，2023）、如何推动行业高质量发展 （许大纯，2021）等。总体来讲，当前关于地勘队伍的研究，偏向于将地勘队伍作为一个整体，研究观点突出体现在如何发挥人力资源价值方面，而在地勘队伍建设的方法路径、层次梯度方面缺少深入分析研究。本文在分析地质勘查行业高质量发展的核心内涵基础上，对地勘队伍的建设路径进行了深入探讨，分析如何通过改变人的态度和行为来提升找矿效率，进一步保障国家能源资源安全供给。

1 高质量发展的内涵

中国经济由高速增长迈向高质量发展阶段后，经济发展质量应该包含经济增长、社会、环境、科技等多方面的内容，需要提出新的发展模式和转型目标，特别是关于创新和人力资本的积累（杨耀武和张平，2021），其中包含了大量的信任、观念等非经济的社会因素。加快形成新质生产力，培育具备创新思维、跨学科知识人才，鼓励人才培养、产业发展和技术创新的有机融合，体现了经济高质量发展的要求（任保平和王子月，2024）。结构调整和体制改革只是为地质勘查行业提供了发展的战略目标，地勘队伍才是关键问题，建设好人尽其才的队伍才能带来科技创新，并驱动地质勘查行业实现高质量发展。加快形成与新质生产力发展需求相适应的地勘队伍结构，是提高地质勘查工作质量发展新质生产力的重要基础（王希，2024）。

地质勘查行业高质量发展的核心内涵，是要以地勘人员收入增长和个人价值实现为目标的高效、公平和绿色的可持续发展。地质勘查行业的高质量发展特征，具体体现为以下4个方面。

（1）资源配置效率更高。财政资金投放更加精准，关键性矿种、重点靶区的布局需要结合国家战略需求，超前谋划。社会资金更加关注找矿靶区的投资风险以及矿产品市场价格和需求。国家的宏观调控重点在于维护地勘市场的总体平稳，防止投资大起大落引起资源供给不足或人才流失（马少强等，2022）。

（2）技术服务信息可靠。地质勘查是一项探索性极强的工作，只有运用科学的理论方法和技术手段才能编制信息可靠的地质资料。地质资料的可利用程度是检验地质勘查工作质量的重要标志。

（3）市场更加公平公正。公平公正才能保障市场主体的竞争意识，促进技术创新，提升管理效率 （黄贤营和李为，2022）。地质勘查行业中事业单位改革迫切需要深化，解决财政补助和公平竞争的矛盾关系是地质勘查行业实现高质量发展的前提（樊笑英和王峰，2021）。

（4）个人生活需要得到满足。衡量地质勘查行业高质量发展的指标不是队伍规模的大小，而是从业人员的收入水平是否在提高。考虑到行业的艰苦性特征，完善的野外补贴制度也是高质量发展的一项重要特征。

地质勘查行业的高质量发展，关键在人，在于队伍建设，地勘人员的经验判断和对技术方法的选择性使用决定了地质找矿的成败。队伍建设是地质勘查行业实现质量变革、效率变革、动力变革的决定性因素。

2 地勘队伍建设的路径

在企业管理或行业管理中，“盖洛普路径”提供了一种先进理论和最佳实践方法，其核心思想是：在其他条件给定的前提下，人的态度和行为驱动着企业的经营结果。根据“盖洛普路径”理论，地质勘查行业发展的终极目标是取得经济效益或美观的财务数据，但驱动这一目标实现的是人的态度和行为，财务数据只是对地勘人员的态度和行为的一种科学测量的结果。在注重人本管理的理念下，地勘队伍建设路径需要经过5个阶段：地勘人才的发现、人才效能的发挥、职业精神的培养、项目团队的建设和满足地勘市场的需求。

2.1 地勘人才的发现

自然资源部发布的《2022年全国非油气地质勘查统计年报》数据显示：2022年全国地勘人员17.30 万人，其中：高级与中级技术人员11.93万人（图1）。中高级技术人员具备地球科学领域专业知识和野外勘查经验，是地勘行业实现创新驱动发展的“第一资源”。从高级技术人员分布看，全国 2915 家地勘单位有 5.13 万人，平均每家单位拥有 18 名高级技术人员，其中：中央管理的地质调查、冶金、煤炭等地勘单位，平均每家单位拥有 30 名高级技术人员；省级自然资源主管部门指导的属地化地勘单位，平均每家单位拥有28名高级技术人员。全国地勘队伍高端人才相对集中于国有地勘单位中。

从地勘单位内部管理的角度分析，地勘技术人员是一种优势资源，是这类知识型人才的技术创新驱动了地勘单位实现找矿突破（蔡明堂，2021）。知识密集型的地勘单位与专业技术人才建立的是一种战略性合作伙伴关系，人尽其才则能够有效地将人力资源转化为经济价值，前提是发现人才。地勘技术人员是地质类项目的实践者，个人专业水平的发挥、创造性价值的体现是衡量个体产出效率的一道标杆，为地勘人才的发现提供了一道优选路径 （黄贤营等，2020）。中海油勘探系统建立的针对科技创新型人才的阶梯激励机制（赖维成等，2021），通过青年技术交流会、专项技术创新奖和集团公司科技进步奖等 3 个步骤，便发现了勘探一线的优秀人才并提高了他们科技创新积极性。

2.2 人才效能的发挥

据自然资源部地质勘查统计结果，2022 年，全国每个地勘项目平均有 5名高级技术人员和 7名中级技术人员参与，从实践经验角度分析，对于多数中小型项目而言，人员力量过于饱和。地勘活动是一项极具探索性的工作，综合性较强，容易导致项目组内部分工界限不清，项目中的人员过于庞杂反而容易导致内部摩擦和制约，产生不经济效应，不利于从业人员技能的发挥。国内铀矿地勘队伍改革中仅保留了原有 1/10的规模，但是由于核心技术力量的保存，其找矿能力和水平不降反升（王成， 2022）。从全行业层面考虑，增加地勘活动投资，或设立更多的小项目，能够增强专业技术人员在每个独立项目中的参与度，有利于锻炼地勘队伍并提高找矿效率。

地勘单位是科学研究和生产技术融合的单位，地勘技术人员就是勘探技术攻关、矿产资源保障的生力军。在地勘队伍管理过程中，重视“人”的因素，尤其是心理特征和激励机制，才最有可能提高科技创新效率、取得突破途径，个人的知识和技能只有经过充分尊重和承认才会得以有效应用转化。地勘技术人员的知识、技能等只是地勘单位发展的潜在能力，个人的态度和行为等非智能因素才是将潜力转化为现实的工具。发挥地勘人才的效能，就是要尊重地勘人员的知识价值、创新能力，满足个体和事业的成长愿望。

2.3 职业精神的培养

保持艰苦奋斗的作风是地勘人员最基本的职业修养。在国民经济行业分类中，地质勘查行业属于科学研究与试验研发门类，其特殊性在于地勘技术服务的客体是野外的岩体，地勘职工的作业环境极为艰苦。辽宁省地勘单位制定统一的野外津贴制度（孙茹和李中原，2019），提高艰苦地区的补贴标准，是对地勘人员野外作业的尊敬和鼓励。2022 年，习近平总书记在给山东地矿六队的回信中，强调地质队员要“大力弘扬爱国奉献、开拓创新、艰苦奋斗的优良传统”。地勘人员克服艰苦环境长期开展野外地质工作，作为职业精神的回馈，适当的奖励或激励，如增加报酬、晋升职位、延长休假等，能够最大程度地激发地勘人员才能的发挥。

地勘单位与从业人员构建良好的心理契约关系，有利于地勘人员职业精神的培养。心理契约的实质是组织与雇员之间的非正式文化规范，是雇佣双方彼此付出与收获的一种主观心理约定，表达的是双方内隐的各种期望、信念、知觉。2021年以来，山西、河南、江西、江苏、四川等省地勘单位改革深入推进，地勘人员的心理受到了岗位变动的冲击，并将根据单位对自己所负的责任来衡量自己对待单位的每一项行为。山东煤田地质局改革中，地勘人员从企业回流至事业单位就是地勘人员对单位变革的一种适应性调整。如果地勘人员认为个人价值未得到实现或者工作环境出现恶化，心理契约也就产生了破裂，地勘单位对从业人员的监督成本将明显上升，地勘人员只会更加关注当下的直接经济利益，降低职业操守。地勘单位在改革发展中，需要重视地勘人员对薪酬、工作稳定性、晋升机会、专业对口、个人价值的实现、工作环境等各项需求，有希望和意志力的地勘人员才会对单位更加忠诚，表现出较高的职业修养。

2.4 项目团队的建设

地勘活动是一项复杂工程，从勘查点位的布控、勘查方法的选择，到野外信息的采集，再到地质信息的解译，最后为制图和成果报告的编制，每一个环节都需要地勘技术人员的积极参与，出谋划策。地质规律的特殊性在于每一个区块、点位的岩体都有自身的构造背景、岩石学特征，每一个地勘项目的实施都有高度的探索性。地勘技术人员组成的团队需要在不断的交流互动中取得进步，团队管理者从中可以发现成员各自的优势，因势利导，分配以合适的工作内容。根据“对任何关键性资源的控制权都是权力的一个来源”的原则，团队管理者在组织实施勘查项目时，就应当分享其成果收益和个人荣誉，只有这样才能使得个人与组织的整体利益保持一致并保持利益最大化。与此同时，不管是政府部门出资的财政项目还是地勘单位承担的社会资金项目，都应当在工作机制上给予项目团队充分的资金调配权，为项目团队建立交互式联系创造空间。目前科技创新体制改革的重要目标是推进科技发明成果所有权改革，完善科技成果使用、处置、收益制度，支持科技成果转化，借此机遇，构建全国层面的地勘成果转化体制，将对激发地勘人员的创造活力、促进重大找矿成果的发现大有裨益。

将不同成员分配在各自适合自己的岗位上，或分配恰当的工作任务，是一名优秀团队管理者的基本管理技能。团队管理者的核心职责是营造良好的工作环境、沟通氛围，培养团队成员的职业精神、创新意识。在国内当前地勘项目少、地勘人员多的背景下，高端创新型人才仍然缺乏。作为生产一线的基层地勘单位，缺乏的是资深的野外地质工作实践者，缺乏勇于创新、善于组织的团队管理者。青海省地勘单位“高原工匠”、拔尖人才的匮乏影响了单位的转型发展（解映倩，2022）。培养和发展地勘单位的高端创新型人才，需要赋予团队管理者更多的自主权，尊重团队成员的技术判断，弱化工作量等约束性指标，以地质找矿成果为导向，建立成果转化和激励奖励机制等。

2.5 满足地勘市场的需求

自然资源部发布的《2022年全国非油气地质勘查统计年报》数据显示：2022年，全国非油气地勘投入186.35亿元，其中：财政资金占比67.7%，社会资金占比 32.3%（图2）。在国内 17.3 万地勘人员中：事业单位 8.91 万人，占比 51.5%；企业 8.39 万人，占比 48.5%。中国的地勘活动并未表现出明显的市场导向，财政资金不是引导，而是在主导地勘市场，地勘人员长期受限于基础性地勘工作中，导致近年来新增资源的速度放缓。引导社会资本进一步投资、地勘人员积极找矿，关键在于简化矿业权管理手续、加大投资人的权益保护、健全勘查投资收益分配机制等。

当下，地勘单位积极服务于城市基础设施建设、生态环境修复治理等，顺应了市场经济发展形势，但是，对于地勘人员的转向，弱化地勘技术专业而从事工程建设、生态治理工程的发展趋势应保持警惕，因为这本身意味着地勘人才的流失，与地质勘查行业高质量发展相违背。广东省在地级市建制地质灾害应急抢险机构（邱锦安等，2022），地勘队伍分流转型，延伸服务增强了社会公共效益，满足了特定市场需求，符合高质量发展的目标。地勘单位对内部地勘人员要有自我管理、自我控制机制，坚持地勘项目的稳定投入，才能有利于稳定并锻炼队伍，保持地勘人员的野外作战能力不退缩，找大矿，立功勋。

3 结论与建议

3.1 结论

地质勘查兼具科学探索和生产实践特征，从基础理论认知到矿产资源的发现是一个漫长的过程，如何发挥地勘人员的找矿优势，取决于地勘队伍如何建设。“人才是第一资源”的理论为我们提供的指引是要循序渐进，地勘队伍的高质量发展需要 5 个阶段来完成。

（1）在中高级技术人员中，在野外一线表现突出的地质勘查人员中去发现人才；（2）人尽其才，将不同技术专长的人安排在各自比较优势的岗位上； （3）培养职业精神，确保地质勘查成果质量；（4）项目团队的建设，团队管理者能够协调成员才能的发挥和利益分配，在地勘项目实行过程中需要有充分的人财物的调配权；地勘成果要有激励机制，回馈地勘队伍的创造性付出；（5）外部压力，地勘队伍需要在市场动荡中长期不间断地在野外锻炼，保持自身的找矿能力持续提升。

3.2 建议

分阶段完成的地勘队伍建设能够促进地质勘查行业的高质量发展，队伍建设的标准化、规范化离不开有效的组织管理。地勘单位是地质勘查行业的市场主体，为地勘队伍建设提供组织保障、机制保障可以重点考虑以下几个方面：

（1）地勘工作由“部门管理”向“项目管理”转变。鉴于高度探索性的行业特性，地勘活动的监督成本极高，成果质量的高低主要由地勘人员的职业精神决定，而非远离现场的管理者。项目团队负责制的管理是实现高效率资源配置的一种良好模式。

（2）对项目团队管理者进行综合考察。具备专业知识和技术经验是地勘人员从业的最基本要求，团队管理者则需要从组织能力、创新能力、职业道德、法律意识、安全意识等多方面进行综合考察，任人唯贤，量才而用，因材施用。

（3）消除人员内部流动的各项障碍。地勘工作细分领域众多，综合勘查往往需要使用物探、化探、遥感等多项专业手段，进而促成了不同专业背景的人员组合方案，达到人力资源最优的办法就是人员的内部自由流动，唯此才能满足团队管理者与成员之间的充分良好互动。

（4）建立明确的奖惩制度。奖惩制度能够培养人的积极性，鼓励人的创造力。“能上能下”“能进能出”就是一种重要的奖惩措施。细化的奖惩指标、可调动分配的资源对地勘人员影响较大，例如：对野外与室内工作任务的考核，津贴补助等区别化发放的标准等。

参考文献